小红书创始人：不要浪费每一次挑战，做真正正确的事

年轻人，几近成为各个品牌的“必争之地”。白热化、差别化的合作赛道上，仅仅7年，小红书正逐步摸清新一代年轻人的消耗调性，成为引领、缔造新一代生活方式的泉源。

历经千淘万漉，一家独角兽是若何炼成的？

在小红书开创人看来，这离不开开创人的韧性和“二次长大”，也离不开从毛病中不竭站起、复盘与迭代。明天我们一路来看看她的创业心路。

*以下内容来自小红书开创人瞿芳访谈

Q：您若何界说作为一个企业的最高带领者 （CEO）是“成功”还是“失利”？其中有哪些代表性的事务或时辰？

瞿芳：大都创新公司，特别是互联网产物型公司的开创人最少要履历两轮长大：第一个阶段，是成为自己这个范畴最好的产物司理；第二个阶段是从产物司理长大为CEO，从“我晓得和我相信”到“我看见”。

第一轮的长大，多数与开创人的长大布景有关，发现痛点，做自己酷爱的工作。

比如小红书诞生的原点，就是从旅游这个大范畴，再切入到出境购物这个细分范畴，进而长大为明天的生活方式社区。

第二个阶段，则是找到第二曲线，在我心目中第二曲线是从产物维度上升到计谋维度。

计谋一定是为了实现持久方针，对资本做最有用的设置和组合。计谋也一定需要做艰难的取舍，更需要开创人预见未来大势和合作态势的变化。红极一时的公司很多，能够否可以走过第二阶段，很洪流平上影响着一家公司能不能延续成功。

Q：您若何看待亚洲（或华人）贸易魁首在曩昔二三十年间的表示？您感觉亚洲（或华人）贸易魁首与西方的贸易魁辅弼比，具有哪些类似或相异的特质及行为促使他们成功？

瞿芳：华人贸易魁首在曩昔二三十年间，一定是长大最快的一群人。我们身处一个飞速变化的贸易情况，不长至公司就没了。20年前，二级市场上是没有中国互联网公司进入头部梯队的，但10年前我们有了BAT，近年也有很多更年轻的公司在产物创新、形式创新和用户范围上居于天下前线。

好的Leader一定是共性大于本性，我比来的一个总结是：牝牡同体，文理同脑。这其中包括你对天下大势和科技趋向、对贸易和人性都要有深入的猎奇心和了解，也要有对持久代价的对峙和对关键战争的果断。固然微观层面，人和人一定是纷歧样的，比如治理气概和沟透气概。

开创人曩昔的经历积累和性情特质，也能够会影响他们挑选哪个行业，比如更合适在2B范畴还是2C范畴创业。

Q：您以为亚洲（或华人）贸易魁首的可取之处及西方贸易魁首的可取之处罚别是什么？

瞿芳：华人贸易魁首，最使我感同身受的是进化才能。中国的成长速度很是快，从第一代创业者的拓荒，到第二代的海归派，再到明天从数字经济大潮中长大起来的第三代。西方更偏向于用30年作为时候维度去分别一代人，中国事10年一代人。这个不同就很成心机，很好地反应了变化速度对大师认知的影响。

西方有很是多历史悠久的优异企业，沉淀了穿越周期的才能。客岁我已经介入过宝洁的一个全球性活动，让我印象深入的是，作为快消巨头，他们的CEO和CMO对未来趋向的把握很是有前瞻性，对交际收集和KOC（Key Opinion Consumer，关键消耗魁首）的认可速度让我印象深入。同时，他们的一线团队又能连结着很是务实和成果导向的风格。

Q：回到您本身，作为中国独角兽企业魁首的代表，您若何评价自己作为公司掌门人的表示？

瞿芳：掌门人的表示永久是经过公司业绩成果来表示的，小红书未来还有很多可提升的空间。

Q：当您回首过往带领小红书的履历，您首先想到的最关键的成功秘诀是什么？即您以为聚焦精神做对了哪几件事，使您和您的企业在合作对手如林的情况中脱颖而出？

瞿芳：第一，计谋。孙子兵书里有句话是说“上兵伐谋”，这句话的意义是用兵的最高境界是以盘算取胜。从草创的小红书到明天的小红书，我感觉我们首先做对的是，我们有着很是“相信”的愿景：中国人的生活终将显现出百花齐放的状态，这是已经在发生，而且将延续数十年的趋向。

第二，构造。构造一定是为计谋办事的。若何经过好的阵型与机制，集合更多优异的大脑，让大师一路去完成更复杂更艰难的奇迹，这是关系到构造活力与战力的关键，也是我一向聚焦在做的工作。

首先，先选型再选人，“型”是营业模子若何摆设。我自己获得的一个数字是，外来高管可以真正融入团队的比例，在一切公司都不跨越50%。创业公司面临的市场是高度不肯定的，定好营业的型，才能沉淀下来营业打法和团队。

其次，先定阵再定人，“阵”是构造架构。很屡次实验都证实，分歧公司的分歧阶段以及分歧营业的分歧阶段，需要更灵活的构造架构设备。

在内部不肯定性越来越强的情况下，我偏向于未来的构造阵型会更像球队。

球场上每小我都很是清楚他们的方针是一路赢，他们会有一个教练，也会有一个大要的阵型，可是当这支球队上了场，大师就会去寻觅自己的位置。大师随时都有能够为了要赢下这场球赛的终极方针，在场上做各类调剂，后卫也可以进球。

Q：您比来提出“二次创业”的动因是什么？

瞿芳：创业精神是小红书曩昔赢的缘由。明天市场情况正在发生剧烈的变化，作为一家建立七年的公司，要迈上新的台阶，我们必须具有二次创业的精神，继续动身。

Q：小红书成长进程中的“盘曲”给您带来的进修与长大是什么？若何连结小我和构造的韧性？

瞿芳：瑞·达利欧（Ray Dalio）在《原则》里提过一个公式：疾苦+深思=进步。我小我很受启发，总结了一个“创业版公式”：

出错 + 复盘 = 迭代

盘曲是每家公司城市履历的，“韧性”这个词就很好，这是一个开创人和构造必必要具有的特质。

创业公司履历的都是齿轮式的循环拉动：开创人的进步带动全部构造的进步，构造的进步才会带来公司业绩的变化。公司每到一个新的台阶，城市要求开创人自己必须站上新的台阶，从视野到认知上必须发生变化，也就是“迭代”。你迭代了以后，才能带着构造一路去进步，公司才有能够再发生变化，它是一个不竭交替来去的进程。

Q：当您回首四周已经失利的亚洲（或华人）贸易魁首，您从他们身上进修到什么经历经验？

瞿芳：假如用贸易魁首来称号一小我大概一群人的时辰，先决条件一定是他们成功过。失利能够是一个横截面上的阶段性状态，延续成功是贸易魁首必须为之毕生奋斗的工作。

Q：您先条件到的“成功”与“失利”的界说，放在曩昔、现在、未来能否会纷歧样？有什么纷歧样的地方？

瞿芳：对于我来说观察一家公司的最好窗口是——这家公司能否是具有逆风翻盘的才能。

我相信一切的公司都曾遭受艰难时辰。有风的时辰，大师都能跑起来。而在没有风甚至逆风的情况下，你能否是能把公司拉到正确的节奏和轨道上来，这是开创人和构造都需要延续做压力测试和自我长大的部分。

Q：对您而言，要从现在的成功走向延续的光辉，在未来面临的最大应战能够会是什么？

瞿芳：一方面是天下大势的变化与复杂性加重，我们尚不能很清楚地预见会有多剧烈。但确切，这对很多公司的愿景和节奏，发生了现实的应战和影响。不要浪费每一次应战，由于每一次考验都在让我们不竭去对峙真正正确的工作。

不要浪费每一次应战，由于每一次考验都在让我们不竭去对峙真正正确的工作。

Q：面向未来，对您来说，制胜的成功要素是什么？亚洲（或华人）带领者面向未来的成功要素与天下其他地域而言有何分歧？为什么？

瞿芳：对我而言，很重要的一个要素是迭代，小红书的成长源于此，小红书未来要继续成长也离不开迭代。

迭代意味着你不能满足于曩昔的成就，也意味着在面临变化的时辰，心态要充足开放，在持久计谋和短期成果傍边不竭地切换视角，做真正正确的工作，而这些工作凡是都是艰难的。

Q：在率领企业应对来改过冠疫情的冲击、以及为后疫情时代的成功蓄力预备时，您面临的关键应战、成功秘诀和经历经验有哪些？

瞿芳：新冠疫情，明显给了我们一切人更多不肯定性和更狠恶的应战。

第一，这个天下已经完全纷歧样了。之前，我们会更多地以为数字经济大概在线化是可选项，但新冠病毒与人类中短期并存的现状，让我们一切人都更深上天熟悉到数字经济成为了一个必选项。经济增加将会越来越重地放在数字经济上，成为经济的首要抓手，这一点在美国二级市场已经获得了考证。

对于中国来说，从制造大国升级为创新大国，数字经济带来的利用处景是我们历史性的机遇。从物联网、医疗到新消耗生活，这样的改变是周全性的，我们也没有历史负担，是以正站在一个具有相对上风的起点上。

第二，就小红书自己的形式而言，我们兼具了生活在线化和影响现实生活决议两种状态，所以我们希望在未来可以发挥好这个上风，更好地为用户缔造代价，经过共创形式赋能更多未来品牌的长大。这既是我们“Inspire Lives 分享和发现天下的出色”的公司愿景应有之义，也是我们为这个社会缔造的深条理代价。