雷军：公司不“专注”，就没有一切

2010年3月建立，2012年就到达了100亿元的营收，2017年实现了1000亿元的营收，“小米速度”在互联网企业里刮起来一股狂风，外界纷纷经过各自的人脉渠道探秘。

客岁，雷军亲身揭秘，作为一家互联网企业，快速成长有「七字诀」——专注、极致、口碑、快，它的焦点表达为“效力”，表现为“信赖”。

本文为「七字诀」第一篇——专注。

没有“专注”，就没有一切

不止是实体企业，有些互联网企业，喜好将鸡蛋分隔放在多个篮子里，下降风险。

这不能说是毛病的，但不是最优解，从贸易角度看，专注就是要“把鸡蛋只管放在一个篮子里”。

在任何时辰，任何贸易实体的资本都是有限的，将有限的资本投入充足聚焦的营业线中，才能够构成最大化的合作力，拿出充足好的产物与办事。

在大学期间，雷军和几个同学一路创业，有技术、有人脉、有客户资本，成功的几率是很是的大的，最初还是失利了。

最困难的时辰，连吃饭的钱都没有了，派出合股人去跟食堂的徒弟打牌赢饭票。

后来雷军总结，失利的缘由是“不专注”，那时什么都干，“装机、软件开辟、倒手电子元器件，甚至连打印这样的活儿也接。”

“从那时起我就大白了，对一家公司的保存与成长而言，没有“专注”，就没有一切。”雷军复盘第一次创业。

若何才能做到专注，雷军总结了四个焦点命题：

1、清楚的使命、愿景。

2、深入的洞察力，领会行业，领会用户需求，找到机遇。

3、明白而果断的方针及与之婚配的才能。

4、禁止贪心，少就是多。

鸿沟在哪儿：清楚的使命、愿景

小米曾在内部做过一次会商，会商的主题是：我们的营业到底有没有鸿沟？

有人以为，小米的营业是没有鸿沟的，由于小米方式论具有普适性，小米的用户需求越来越广泛。

雷军很果断的否认了这类想法：“这样的熟悉是绝对毛病的。一家公司怎样能够没有鸿沟？没有鸿沟的构造势必走向自觉和紊乱。”

要做到实在的专注，就要有所为有所不为，若何肯定哪些可为哪些不成为，需要一个判定根据，那就是很是明白的使命、愿景。

使命、愿景是一家企业/机构最根源、最焦点的行动指南，是看法层面的专注，是专注范畴的大鸿沟线。

很多企业的使命是“争取出色”、“用户第一”、“以用户为中心”等，在雷军看来，这些都不是。

“使命，是企业/机构存在的目标和意义，是企业/机构尽力为社会、公共供给的代价；而愿景，则是基于这样的使命，企业/机构终极希望成为的样子。”

使命和使命是塑造企业灵魂的进程，只要经过持久理论、思考和总结才会变得清楚可见，随着公司的长大和思考的深入，使命和愿景还能够需要再批改和完善。

需要留意的是，使命和愿景并非大型公司所独占，再小的机构/贸易实体都有自己的使命和愿景。

2014年，小米第一次明白了使命和愿景。使命是：让每小我都能享用科技带来的兴趣。愿景是：做用户心中最酷的公司。

2018年，随着品类的增加、用户群体的扩增，经过4个月的会商，小米将使命和愿景做了批改。使命是：始终对峙做”感动听心，价格老实"的好产物，让全球每小我都能享用科技带来的美好生活。愿景是：对峙和用户交朋友，做用户心中最酷的公司。

当随着直觉做到一定的范围后，会轻易丢失偏向，使命和愿景是企业的一盏灯塔，它将告诉你“公司从那里来，又将往何处去”这一最本质命题的答案。

禁止贪心，少就是多

在物理学中，压强的计较公式是P=F/S，其中p代表压强，F代表垂直感化力（压力），S代表受力面积。

受力面积越小，压强则越大。这个物理公式一样适用于贸易，在做产物的时辰，公司所具有的资本，也就是压力，是牢固的，产物的切入点，也就是压力，切入点越小冲破越有力。

所以，大到结构公司营业，小到界说一款产物，对于一个具体的营业方针，基于洞察和我们所把握的根基才能，我们要做的就是不竭收敛，专注于需要的“最小暗语”。

这也是我们频频夸大“禁止贪心”，只管追求“单点切入”的缘由。

一次处理一个最迫切的需求

在做一款的时辰，不要试图用一款产物处理太多题目，假如想要处理太多题目，花费的时候、需要的资本都是呈几倍增加的，最初做出的产物还会有很多题目。

能最大化满足一项迫切需求，就是庞大的成功。

若何挑选产物的暗语，小米的方式是“单点冲破，慢慢放大”。

雷军总结了一套流程：

第一，一个明白而且用户迫切需要的产物，更轻易找到明白的用户群。

第二，挑选的用户需求要有一定的普遍性，这决议了产物的未来市场远景。

第三，处理的题目少，开辟速度快，轻易控制早期的研发本钱微风险。

第四，处理明白题目标产物，轻易跟用户说清楚，推行也会相对简单。

以空气净化器为例，2014年北京的雾霾很是严重，最夸张的时辰，一个月天空都是黄褐色的，消耗者对于空气净化器有着激烈的需求。

可是那时的空气净化器价格普遍较高，进口产物的价格大多在5000元以上，滤芯的价格也要几千块钱。国产产物的价格在2000元到3000元之间，而且很多都是小厂生产的，供给才能有限。

因而，小米快速孵化了一家生态链公司，没有“离子香氛”等花里胡哨的功用，只聚焦空气净化这一个功用，最初做出来的产物性能媲美进口产物，但价格只要899块钱。

开辟敏捷，供给充沛，上市后获得了庞大的成功，还让小米一举成为中国空气净化器范畴的第一，一向连结至今。

决议不做什么跟决议做什么一样重要

1997年，苹果公司接近破产，这才把乔布斯请了回去。乔布斯回去一看，几十个产物团队，几十款产物，光是麦金塔电脑就有无数个版本，每个版本还有一堆让人困惑的编号。

产物线太分离了，致使做出来的产物毫无品格可言。乔布斯跟每个团队相同后，砍掉了70%的产物。

剩下的产物，乔布斯是越看越感觉渣滓，在几周后的一次产物计谋会上，他画了两条垂直订交的直线，竖线两侧写上“消耗级”“专业级”，横线两头写上“台式”和“便携”，他告诉在座的一切人：“我们的工作就是做四个巨大的产物，每格一个。”

乔布斯的这两条线，实现了力挽狂澜，起死复生的感化。1997年，苹果公司吃亏了10.5亿美圆，到了1998年，实现了获利3.09亿美圆。

现实上在这里，乔布斯转达了一个理念：决议不做什么跟决议做什么一样重要。

从这时辰起头，也让苹果公司成为“少就是多”的典型案例。

现在非论是iBook，还是iPhone，苹果每年只推出一代产物，手机虽然有mini、Pro、Pro Max等分歧版本，但本质上还是同一款产物，连结着少少的SKU数目。

用只管少的产物满足用户最关注的需求，是一种超凡的才能。少就是多，背后是极为精准的行业成长与用户需求洞察、极为清楚的产物/计谋思绪，以及基于强大产物力的超凡自傲。

全局“对表”，实时校验

小米一路头做手机，后来做插线板、充电宝、空气净化器、电饭煲、电脑电视等产物，有人就说小米不专注了，酿成“杂货铺”了。

对此雷军暗示，从底子上看，这类说法是毛病的。

小米始终果断地对峙着专注方针：

从终极使命看，对峙做“感动听心、价格老实”的好产物，让全球每小我都能享用科技带来的美好生活；

从运营模子和产业理想看，始终对峙摸索、追求在更多产业情况下更高的生产、畅通效力，鞭策全部贸易范畴延续推动效力反动；

从营业结构看，始终对峙围绕用户关于科技利用的消耗需求，构建全场景的智能生态。

最关键的是，小米的主业一向充足聚焦，更多的品类是帮助、支持生态链兄弟公司来做。

只要贯串持久方针、始终围绕用户实在需求动身、与焦点营业组成强协同的营业拓展，才能真正驱动企业成长的飞轮。

而且，每一项新营业的拓展都以之前营业坚固的成长模子和预期为根本，这样才能保证每一个成长阶段都能集合精神，专注地开辟一项营业。

小米正是这么做的。生态链营业的突起，是在手机营业一度站到天下前三、中国第一的根本上，而IoT营业的爆发则是站在生态链快速推动的肩膀上。

但在具体履行中，曩昔几年，小米简直在专注方面出现了题目。在一些营业中缺少禁止、营业失焦，既浪费了公司资本，也无故消耗了公司品牌资产，拖累了公司计谋的聚焦推动，同时也对用户体验构成了危险。

处理这个题目标关键就是“对表”，从上到下同一思绪，既要有同一的专注方针，还要停止“校验”，不时检查保证不走偏。

“禁止贪心，少就是多”，这8个字说起来是很简单的，听起来是易懂的，但做起来是很难的，稍有过失，就会偏离“航线”，特别是营业扩大期的公司。

那若何才能做到在营业快速扩大的同时，又能连结专注呢？雷军总结了四个判定标准：

1.能否合适公司的使命、愿景和计谋。

2. 能否与公司焦点营业构成明显的强协同并构成闭环。

3. 能否为用户供给分歧性的代价与体验。

4. 公司的资本能否支持。

不时反问自己三个题目

治理范畴有一条正义，即构造一旦建立，就有无可抑制的自我长大的感动和诉求。

对一家公司而言是这样，对这家公司内部的任何一支团队而言也是如此。

构造的长大，凡是都源于设立的各类项目，还有与项目相婚配的人力、资金等各类资本的要求，以及最为关键的一点：营业额或利润的增加。营业额、利润一涨，常常顿时会带动构造长大愿望的“部分正循环”。

可是，任由这样的“部分正循环”“蛮横发展”，常常并不能带来“全局正循环”，而是会指向一种近乎失控的状态。

这里的关键题目就是，部分构造的行动偏向与公司整体偏向能否严酷对齐？假如听任误差，哪怕只是失之毫厘，终极也一定是谬以千里。

2019年，小米内部提出了一项新的计谋：“手机+AIoT双引擎”。在那时看来，既表现了公司的两大代价集群，又表现了两者配合推动公司长大的计谋表述。

但是实施了一年半后，小米发现这项计谋是毛病的，毛病的本质在于，用加号毗连并列的“二元营业焦点结构”使得公司的计谋履行出现了失焦。

“手机”和“AIoT”配合组成了“智能生活”这个焦点方针，但“+”致使似乎酿成了两件事，AIoT相关营业群加倍偏向于自力的用户数和毗连数的提升，以及网站成交金额的增加等。

比如，团队内部为了快速实现范围增加，做出了一款售价799元的传统波轮洗衣机，虽然用料比同业好一点，价格比同业廉价一点，但没有为用户促进体验，没有为“智能生活”这个方针供给代价。

而且，在公司总资本有限的情况下，将气力花在对“用户代价增益”不明显的产物上，不但增加了存货单元，开辟本钱、市场本钱、客服/售后本钱、仓储物流本钱、销售运营治理本钱等，对公司品牌资产来说，也是一种稀释与浪费。

2020年8月，小米内部经过复盘、深思、调研和推演后，将“手机+AIoT”升级为“手机X AIoT”，明白智妙手机仍然是焦点营业，其他营业需要围绕智妙手机展开，以构建智能生活的强大生态。

将“+”改成“x”，也夸大了一点，不是简单的相加，而是乘数效应。

同时，我们也要大白，不管在哪个阶段，公司的焦点营业和焦点偏向、焦点方针一定是一元的，不能是二元大概多元的。

雷军提出，对于每一项营业，我们要频频问自己三个题目：

1.我的营业增加为公司焦点计谋进献了什么样的代价？

2. 我的营业增加能否带动了公司包括焦点营业在内的其他营业延续连带增加？

3. 我的营业消耗了公司哪些资本？

注：本文素材来历于《小米创业思考》，雷军口述、徐洁云整理，中信出书团体